Este análisis desarrolla
temas relacionados entre la función de inteligencia y la toma de decisiones en
sus diferentes niveles.
En los últimos años en
diferentes países de Latino américa y en especial en el Perú se ha cuestionado a
la función que realiza la actividad de inteligencia en apoyo de la toma de
decisiones, se viene idealizando la existencia de limites casi cual murallas chinas
y limites físicos entre los diferentes niveles de la función y tareas que
realiza la inteligencia, si bien por su naturaleza la inteligencia nace de la
abrumadora recolección de las diferentes informaciones con las muy diversas
metodologías y procedimientos que implica la producción de la
inteligencia misma y teniendo como consumidor del producto final diferentes
actores con poder de decisión, estos productos y las informaciones interactúan
entre las diversas agencias y dependencias para la producción de inteligencia
para que sea de mayor calidad y con el mínimo grado de incertidumbre al menos
debería ser así, (digo esto por ciertas excepciones producto del falso celo
profesional entre algunas agencias que no comparten las informaciones de
interés) recayendo estas tareas en el trabajo que realizan los
analistas que ven las piezas de cual piezas de rompecabezas para al final
poder observar la figura de la prospectiva y diversos escenarios sobre amenazas
y casos de interés, los procedimientos como la doctrina de la misma
inteligencia varia, se reconstruye, se perfecciona y se transforma con el
avance de las nuevas tecnologías, comportamientos sociales y de cómo se mueve
el mundo; debemos entender que los servicios de inteligencia son organismos de
la administración pública que realizan también una gestión publica al
servicio en beneficio del estado y de la nación, pues la función de
inteligencia sirve a la toma de las decisiones de quienes lideran los
organismos del estado en los diferentes niveles de poder, en este contexto la
función de inteligencia realizan cuatro (04) funciones (Lowenthal 2012).
1. Evitar las sorpresas estratégicas y
en lo posible las tácticas. (esto implica obtener, procesar información y
proyectar la evolución de los actores, acontecimientos y tendencias que
supongan riesgos y amenazas a la seguridad debiendo diferenciarse entres
sorpresas tácticas y estratégicas, hay tendencias o escenarios que pueden
detectarse “ver la figura del rompecabezas en un primer plano” y otros no
por diversas variables, pero entiéndase que estas sorpresas tácticas se
convierten en estratégicas por cómo se configuren y el impacto coyuntural que
traen consigo.
2.Proporcionar asesoramiento experto
permanente. (En nuestro país no hay una experticia o una cultura de
capacitación para el hombre de inteligencia es más se quiso desterrar la
inteligencia misma dentro de las FFAA, la formación de un hombre y gestor de los
servicios de inteligencia requiere un sostenimiento en el tiempo dentro
de la actividad misma de la inteligencia que le da la experiencia en
contraposición de los altos responsables políticos que tienen un tránsito
fugaz. Además, muchos de esos altos cargos poseen un historial limitado o
inexistente en cuestiones de seguridad nacional, por lo que los servicios y
unidades de inteligencia junto con el capital humano de los órganos de
inteligencia suponen una valiosa fuente de conocimientos y experiencia.
3. Asesorar al proceso político.
Relacionado con la función anterior, en su quehacer diario el gobierno necesita
inteligencia estratégica y actual que contextualice las situaciones, ofrezca
perspectiva, complemente la información de los medios de comunicación y fuentes
abiertas, ofrezca valoraciones, y la base de esto la proporciona los niveles
básicos de inteligencia y donde se inicia la recopilación de las informaciones.
4.Mantener el secreto de la
inteligencia, necesidades y métodos. Otra de las funciones clave de los
servicios es la Contrainteligencia. Es decir, la protección de la inteligencia
en su triple acepción de institución, proceso y resultado (debe potenciarse la
función de contrainteligencia como una pieza fundamental dentro de la arquitectura
de la inteligencia)
La inteligencia tiene un
producto y diversos consumidores, este producto resultante tiene como “Fin”
reducir la incertidumbre para la toma de decisiones, disminuir o reducir no
despejar por completo la incertidumbre es una falacia desterrarla por completo,
pues la incertidumbre existirá siempre; esto se ha querido mejorar cambiando y
mejorando los procesos y técnicas en el procesamiento de las informaciones ya
que en el proceso de análisis de las informaciones al existir ciertos vacíos en
nuestra actual doctrina se ha corregido esto reiniciando el ciclo al volver a
reorientar el esfuerzo de búsqueda de las informaciones para permitir realizar
un adecuado análisis, pero como dije líneas arriba por muy eficaz que sea un
servicio de inteligencia no puede despejar por completo la incertidumbre que
envuelve ese tipo de cuestiones, según Lowenthal (2012), la verdad no puede ser
el estándar de calidad de la inteligencia. En su acepción más absoluta, la
verdad resulta muchas veces inalcanzable. Ante el desafío que suponen la
complejidad, la información incompleta o las intenciones futuras, lo máximo que
puede ofrecer una organización de inteligencia son análisis que inspiren
confianza por la honestidad, rigor y profesionalismo con que han sido
elaborados.
Otro aspecto a destacar es
la relación entre inteligencia y toma de decisiones, en especial cuando los
consumidores de la inteligencia son responsables políticos, lo que se espera
del profesional de inteligencia es que explique a los decisores políticos qué
ha sucedido, qué está ocurriendo en el momento presente y por qué, y cuáles son
los probables escenarios futuros; acercándose la proyección que estima la
inteligencia esta se convierte en un multiplicador de fuerza que contribuye a
que las políticas sean también inteligentes. Pero aunque la inteligencia como
resultado pueda convertirse en parte integrante y destacada de la decisión,
como es presentada en un formato ya establecido (apreciación, nota de
inteligencia, exposición y/o resumen ejecutivo) es solo asesoramiento
distinto en su naturaleza de la decisión política.
Si ante un asunto complejo
la organización de inteligencia se inclinara abiertamente por una determinada
forma de acción, correría el riesgo de comprometer la credibilidad de sus
análisis, se podría sospechar que sus valoraciones privilegian aspectos acordes
con la estrategia propuesta y que relegan aquellos que la contradicen; de este
modo existe una diferencia notable entre las organizaciones de inteligencia y
la mayoría de los organismos públicos. Éstas crean y gestionan conocimiento, y
hacen uso de él cuando actúan sobre la población objeto de sus políticas
públicas a nadie le sorprende que sea así en los organismos públicos de la
administración del estado; sin embargo, en la inmensa mayoría de los casos las
organizaciones de inteligencia no pueden utilizar su propia inteligencia para
actuar sin embargo la brindan y ponen a disposición para que el órgano decisor
ejecute acciones.; su función en el nivel estratégico se limita a asesorar al
decisor político para que este opte por las acciones que estime convenientes,
acudiendo para ello a otras ramas de la Administración. Por otra parte, la
relación entre inteligencia y toma de decisiones políticas no siempre es fluida
a veces los decisores políticos no entienden la contribución de los servicios
de inteligencia a la toma de decisiones. En otras ocasiones, demandan y se
muestran receptivos a la inteligencia actual pero relegan la estratégica o los
decisores tienen puntos de vista muy definidos y una agenda política ya fijada,
lo que disminuye el interés por los análisis que los contradigan (Petersen,
2011).
En
este sentido, Odah Leslau (2010) propone un modelo para clasificar la
influencia de la
Inteligencia
sobre los decisores en función de tres variables:
1. Actitud de los decisores políticos,
2. Actitud de quienes elaboran y
presentan la inteligencia, y
3. Prestigio
de la organización de inteligencia dentro
del aparato del Estado. A partir de ellas Leslau prevé las distintas
posibilidades pasando por una situación intermedia donde los decisores
políticos prestan atención a la información bruta obtenida pero anteponen su
propio análisis al facilitado por el servicio de inteligencia.
Entre las diversas
situaciones llama la atención sobre la politización de la inteligencia que se
produce cuando entra en crisis la membrana permeable que, según Mark Lowenthal,
separa el ámbito de la inteligencia y el de la política. Permeable porque los
decisores políticos pueden legítimamente hacer valoraciones sobre el trabajo
inteligencia pero, como ya hemos señalado, los analistas no pueden ofrecer
recomendaciones de carácter político. De acuerdo con Lowenthal existen varios
tipos de politización de la inteligencia:
1. En primer lugar, cuando los analistas
alteran consciente mente la inteligencia para respaldar determinadas políticas.
2. En otros casos, son los decisores
políticos quienes se sirven de ciertos procedimientos para influir a su favor
sobre el trabajo de la inteligencia.
3. En algunos casos la repetición de
reacciones negativas a los análisis pueden acabar provocando que los analistas
adapten los nuevos análisis con el fin de que sean mejor.
4. Una última posibilidad, es que los
decisores políticos hagan un uso interesado de la inteligencia disponible,
escogiendo los análisis acordes con sus ideas y desechando aquellos que las
contradicen.
En definitiva la
valoración y reconocimiento de la función de inteligencia en el más alto
nivel interactúa con las percepciones de los decisores políticos tergiversando
la neutralidad por parte de los analistas y responsables de inteligencia
afectados, que se convierten entonces en parte del engranaje político no del
estrictamente técnico de la Administración del Estado. Por tanto, aunque
no existe una solución sencilla a la hora de prevenir este problema, los
remedios deben ir orientados a mejorar la percepción de los políticos, a hacer
más transparentes las disensiones en los resultados de los análisis, a ofrecer
garantías a los analistas frente a los prejuicios que se puedan hacer sobre sus
productos, y a fortalecer la neutralidad de los gestores y responsables de alto
nivel de las organizaciones de inteligencia.
- Lowenthal, Mark M. (2012), Intelligence: From Secrets to Policy, Washington, DC: CQ Press.
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